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闪电式扩张的9条“反常识”原则,腾讯以快制胜2个月内推出微信

(2020-05-30 09:30:00)
分类: 创业创新
为了在面临不确定性和变化时实现积极的增长目标,你需要遵循一套新规则,这些规则公然违反商学院教授的内容,并且完全与早期阶段初创企业或经典企业管理的公认“最佳实务”背道而驰。
闪电式扩张的9条“反常识”原则,腾讯以快制胜2个月内推出微信

2010年秋天,中国深圳,腾讯总部。

马化腾正在思考腾讯的下一步发展。他在1998年与深圳大学的4位同学共同创建了这家公司并经营至今。凭借其核心产品—月活跃用户达到6.5亿人的QQ,腾讯已成为中国最有价值的互联网公司之一,收入近20亿美元,市值超过330亿美元,员工超过10000人。然而,QQ是一款基于20世纪90年代后期技术的成熟桌面端产品,其用户群已停止增长。它的美国同类产品AOL Instant Messenger已呈现出迅速下滑趋势。

马化腾确信,腾讯必须为新兴的智能手机平台或者其他平台开发新的突破性产品。“能应对变化的互联网公司将生存下来,”他说,“做不到则会灭亡。”

那天晚上马化腾看到的消息来自一名腾讯员工,张小龙。张小龙也曾是一名企业家,5年前腾讯收购了他的公司Foxmail。张小龙当时负责腾讯的广州研发部门,那里距离腾讯深圳总部只有两小时车程。他一直关注一种叫Kik的新型社交通信产品的快速增长,它在年轻人中特别受欢迎。他认为腾讯需要为智能手机打造自己的社交通信软件,而且要快。

张小龙的建议不仅代表着巨大机遇,还代表着巨大风险,同时其结果也存在巨大的不确定性。虽然新的通信软件可能会吸引年轻消费者,但它也可能对QQ形成冲击,毕竟后者是腾讯的核心业务。此外,腾讯已经与中国移动等主要移动运营商合作,收取QQ用户向手机发送短信产生的短信费用的40%。新服务可能损害腾讯的财务收益,同时还会威胁其与部分中国巨头公司的关系。

有数万员工的上市公司通常会将这种决策提交给某个委员会进一步研究。但马化腾并不是传统的公司高管。那天晚上,他让张小龙继续跟进这个想法。张小龙组建了一个10人团队(包括7名工程师),负责开发并推出新产品。

短短两个月内,张小龙的小团队就开发出一个移动端优先的社交通信网络,其设计简洁,与QQ截然不同。马化腾将这种服务命名为微信,意即“微信息”。在中国之外,这项服务被称为WeChat。

接下来发生的事令人惊叹。在张小龙于深夜向马化腾发出这条重要信息的短短16个月后,微信迎来了第1亿位用户。又过了6个月,它的用户数量已增长到2亿。再过了4个月,它的用户数量增长到3亿。

马化腾的深夜决策得到了丰厚回报。2016年,腾讯的账面收入为220亿美元,比上一年度增长48%,比2010年(微信推出的前一年)增长近700%。2018年初,腾讯的市值超过5000亿美元,成为全球最有价值的公司之一,微信也成为世界上使用最广泛、最频繁的服务之一。

美国最具影响力的商业杂志之一《快公司》称微信为“中国的万能应用程序”。据《金融时报》报道,超过一半的微信用户每天使用微信的时间超过90分钟。马化腾自己也认识到了他所做决策的重要性,接受采访时他说:“现在回想起来,那两个月是生死攸关的时期。”

任何公司,无论是全球巨头还是初创企业,都希望推出像微信这样的杀手级产品。然而真正做到的人,尤其是做到马化腾这种程度的人仍然非常罕见。这是为什么?是什么让这些公司与众不同?他们到底有何秘诀?如果确实存在这样一种秘诀,它是否能被找到、分析、理解?最重要的是,它能否被用于其他地方?

里德·霍夫曼是硅谷最负盛名的投资人之一,被称为硅谷的“人脉王”。他是Facebook和Zynga的天使投资人。2009年,他成为风险投资公司格雷洛克合伙公司的合伙人,投资了一系列硅谷互联网企业,包括Airbnb、Dropbox、Instagram等。同时,他还是微软的董事会成员。

在与数百家全球最有价值的企业,如腾讯、脸书、Alphabet(谷歌母公司)、网飞、Dropbox(多宝箱)、推特和爱彼迎的创始人深入交流后,霍夫曼发现,尽管这些公司的发家故事在很多方面都截然不同,但它们都采用了一种极端、笨拙、冒险、低效、破釜沉舟的增长方式——闪电式扩张。
闪电式扩张的9条“反常识”原则,腾讯以快制胜2个月内推出微信

《闪电式扩张》

里德·霍夫曼 叶嘉新 【著】

中信出版集团 2019.9

什么是“闪电式扩张”?

“闪电式扩张”一词源于20世纪用“闪电战”来描述的一种以迅雷不及掩耳之势全力出击的方法。这种意义上的闪电战最初是用来形容第二次世界大战期间海因茨·威廉·古德里安将军为纳粹德国最初的军事行动设计的“blitzkrieg”(闪电战)战略。讽刺的是,古德里安深受利德尔·哈特和约翰·弗雷德里克·查尔斯·富勒等英国军事思想家的影响,而“闪电战”一词实际上是被英国媒体推广开来的,德国军方从未正式采用它。

在这些战役中,前进的军队放弃了传统行动方式,因为在传统行动方式下,为了建立供给保障线和安全撤退,行动非常缓慢。相反,他们接受燃料、供给和弹药可能耗尽的可能性,冒着可能一败涂地的风险,全力以赴采取进攻战略,以最大限度地提高速度,出其不意,攻其不备。这些军队前进的速度震惊并征服了对手,闪电战部队凭借策略和实力战胜了防御部队。

应用于商业领域,闪电式扩张是一种策略和一套方法,用于推动和管理在不确定环境中优先考虑速度而非效率的极快速增长。换言之,它是一种加速剂,可以让你的公司疯狂增长,从竞争的泥潭中解脱出来。

闪电式扩张需要超高速增长,但不只是“快速做大”的浅陋策略,因为它需要有目的、有意识地去做传统商业思维认为没有意义的事。在闪电式扩张时代,你必须做出一个艰难决定:承担对公司进行闪电式扩张带来的额外风险和不安;或者保持现状,但若竞争对手抢先进行闪电式扩张,则可能面临更大的失败风险。

闪电式扩张的9条“反常识原则”

闪电式扩张将两种初创企业区分开来:一种是随着世界变化被颠覆和消失的初创企业,另一种是实现规模扩张,成为市场领导者并塑造未来的初创企业。但是,对一家公司进行闪电式扩张并不容易;如果很容易,那么每人都会这样做。

和世界上大多数有价值的事物一样,闪电式扩张是逆势而为。要取得成功,你必须违反许多旨在提高效率和降低风险的管理“规则”。事实上,为了在面临不确定性和变化时实现积极的增长目标,你需要遵循一套新规则,这些规则公然违反商学院教授的内容,并且完全与早期阶段初创企业或经典企业管理的公认“最佳实务”背道而驰。

 第一条规则:欣然接受混乱

欣然接受混乱意味着接受不确定性的存在,从而采取措施来管理它。如果你知道自己会犯错,答案就是不要坐等答案来找你,也不要在没有准备或事先谋划的情况下莽撞行动。即使并无确定性,你仍然可以根据概率估计做出明智决策。而且,最重要的或许是,你可以确保自己有能力纠正错误。

 第二条规则:聘用合时的人才,而不是合适的人才

在硅谷历史上的大部分时间,初创公司聘用高管的传统做法是迅速引进一位可以进行规模扩张的高管。这意味着聘用有大型公司经验的人才,这种想法认为他们的经验会在后期派上用场。

在今天的初创企业中,这条规则不再适用。优胜劣汰的竞争如此激烈,以至于你的公司需要在目前的规模扩张阶段“全力以赴”。你需要“恰好适合”当前增长阶段的经理和高管,毕竟,这样你就不必担心团队无法帮助公司走到下一阶段。聘用曾管理1000人的人才来管理一家10人公司实际上会适得其反,因为在这两个阶段取得成功所需的技能截然不同。

当然,理想情况是聘请不但能在当前阶段出色完成工作,而且这种出色表现能延续到下一阶段的高管。但这种“可扩张性”应该是次要考虑。主要考虑是当前价值。你可以等公司临近下一阶段时,再考虑是沿用某个高管还是换人。

 第三条规则:容忍“糟糕”的管理

进行闪电式扩张时,速度比拥有“运行顺利”的组织更重要。在正常情况下,你应该努力实现组织的凝聚力和稳定性。混乱动荡的组织会使员工感到紧张,挫伤士气。但是当你以闪电般的速度扩张时,可能需要在一年内重组公司三次,或者不断调整管理团队成员。当你的组织每年以300%的速度增长时,你可能必须在员工做好准备前提拔他们,并在他们游不动开始下沉时将其换掉。

经典的“优秀”管理和规划以一定程度的稳定性为前提,但当你进行闪电式扩张时,并不一定总有这种稳定环境。对企业家精神的误解之一就是制订计划然后执行。不妨想想“建设”企业内含的隐喻,这种语言表述说明你按照一份建筑规划图动工。但是,当你建立和扩张某种创新商业模式时,通常没有详细蓝图。相反,它更像是“我认为在那里盖栋房子是个好主意,让我们开挖吧!”然后,一旦浇筑水泥,垒起墙壁,你就会意识到“它应该是一座酒店,因此我们需要按照这种建筑平面图来盖”。

这是“糟糕”的管理吗?也许是。但是,如果糟糕的管理避免你在错误的城镇地区建立仓库,并让你快速将该栋建筑改造为一家成功的酒店,那么这可能是你能采取的最佳方法。

 第四条规则:推出让你尴尬的产品

这并不是说你应该努力生产劣品。而是说,如果你需要在用不完美产品快速进入市场和用“完美”产品缓慢进入市场之间做出选择,请几乎每次都选择不完美产品。快速进入市场使你可以开始获得改良产品所需的反馈。你根据自己的直觉而非真实的用户反应和数据精心改良的产品很可能达不到目标,必须进行重大的更新换代。理想情况是环环紧扣的OODA循环—观察(observe)、定位(orient)、决策(decide)、行动(act)—不断重复。速度的确很重要,而且尽早推出产品可以让你更快攀上优秀产品的学习曲线。

请记住,你应该对初始版本产品感到尴尬,而不是感到羞耻或目无法纪!对速度的渴望不是抄危险捷径的借口。如果你没有经过学习就惹上官司或烧光了钱,这意味着你确实过早发布产品了。尽早发布产品的目的是尽快学习。但是如果你没有更新换代的能力,学习就没有用了。如果你的产品导致危险,害人性命,你就可能不再有机会了。企业家必须小心拿捏可修复缺陷和致命缺陷之间的细微界线!

我更喜欢市场反馈。

 第五条规则:让火焰燃烧

创办公司就像从悬崖上跳下来,在跌落途中组装飞机。任何初创企业的默认结果都是失败,这意味着你必须迅速果断地采取行动,不惜一切代价避免这种默认结果。你没有太多时间来标出每个时间点。

在闪电式扩张的每个阶段,总有很多问题和事项亟待你关注,但你缺少解决它们所需的资源。你可能觉得自己像一名消防员,除了试图扑灭一处大火,还能看到周围散布的火苗—你没有时间把它们全部扑灭。闪电式扩张企业家存续下来的方法之一是决定让某些火苗燃烧,以便他们可以专心扑灭如果听任其肆虐就会毁掉公司的大火。我在格雷洛克的同事约瑟夫·安萨内利说:“你拒绝什么比你同意什么更重要。”

当然,技巧在于知道让哪些火苗燃烧。扑灭火苗的优先顺序往往是不同因素综合作用的结果。首先是紧迫性:哪个火苗会最快破坏或毁掉你的企业?这不一定仅限于危及企业生存的火苗;对于一家初创企业而言,从长远来看,扼杀成长能力的火苗几乎和威胁明天就让企业倒闭的火苗一样致命。

第六条规则:做无法规模扩张的工作(一次性工作)

YC的联合创始人保罗·格雷厄姆写过一篇著名的文章,建议企业家做无法规模扩张的工作。这个建议针对的是年轻的初创企业,但对于进行闪电式扩张的初创企业而言更为重要。

工程师讨厌做一次性工作。这不仅是浪费,还影响了他们的效率感。他们坚信传统观点,即最好第一次就把产品做好,这样只需要做一次。但是当你进行闪电式扩张时,低效就是规则,没有例外。要优先考虑速度,你可能就得减少在安全方面的投资,编写无法规模扩张的代码,并等待事情在建立质量保证工具和流程之前开始取得突破。确实,所有这些决定都会在以后导致问题,但如果你花费太长时间来打造产品,可能就不会有以后了。只用花十分之一时间的平庸产品可能比设计精妙的产品更有用,即使它以后必须被抛弃。

 第七条规则:忽略客户

长久以来,客户服务的基本规则一直是“客户永远是对的”。但对于许多闪电式扩张公司而言,关键规则是“只要不降低速度,就尽可能提供客户服务……这可能意味着没有客户服务!”

在绝对意义上,忽略客户很少是积极做法。客户喜欢被倾听的感觉,忽略客户最终会耗尽公司的商誉。但对于闪电式扩张公司而言,让客户感到被忽略往往是火苗之一,在你扑灭更大、更致命的火苗之前,只能任其燃烧。

 第八条规则:筹集超额资金

企业家通常会尽量避免筹集超出需要的资金。筹集过多资金将稀释他们在公司中的股份,并引入了一种悬而未决的优先权(所有这些资金都必须在创始人和员工参与分享收益之前偿还给投资者)。然而,进行闪电式扩张时,你应该总是筹集超过——最好是大大超过——需要的资金。

“超额”现金可以让你更好地解决不可预见的问题。关于闪电式扩张,唯一可以预见的就是你会在某些时候遇到不可预见的情况,包括从股票市场崩盘或异常开支到你创办公司之初没有出现而你也没有预测到的市场机会。

拥有“超额”资本可以在结果实际上不符合计划时为你提供缓冲。此外,它还增加了你的选择:如果你需要投资于增长,那么你就可以做更多事而不必经历耗时的另一轮筹资。

 第九条规则:让企业文化与时俱进

几乎所有的创始人、商业大师和学者都认为企业文化很重要。虽然在闪电式扩张过程中你可以忍受许多低效行为并任由许多火苗燃烧,但忽视企业文化是不可取的。爱彼迎的布莱恩·切斯基以一种简单明了的方式定义企业文化:共同的做事方式。明确定义企业处理事务的方式很重要,因为闪电式扩张需要积极、专注的行动,而模糊不清的文化会妨碍战略实施。

想象一下,如果有人从你的初创企业中随机挑选一名员工提出以下问题:

  • 你的公司打算做什么?
  • 你打算如何实现这些目标?
  • 你更快地实现这些目标会带来哪些可接受的风险?
  • 当你必须权衡某些价值观时,哪些价值观优先?
  • 你聘用、提拔或解雇有何种行为的人?

他能回答这些问题吗?如果你问另一位员工,他会给出相同答案吗?当企业拥有强大的文化时,员工会给出一致答案并据此行动。

企业文化至关重要,因为它会影响人们在没有具体指令和规定时或者这些规定达到其崩溃点时的行为。

原文标题:以快制胜:闪电式扩张的9条“反常识”原则 
搜狐2019-09-05 11:46thinktank新智囊.

马化腾:微信要是不是腾讯做的,我们就完了 
搜狐2016-12-14 保宏财经部落
虽然我们干这行,却不理解以后互联网主流用户的使用习惯是什么

腾讯公司在创业初期所遇到的问题,与当下很多创业者正面临的一些难题非常相似;其次,马化腾先生的危机感一点也不比创业公司的CEO少。

在这篇文章中,马化腾先生从早期创业开始回顾,涉及创业公司的生存之道、QQ迅速发展起来的背后原因、推出微信前后他幕后的思考、他做产品的一手实操方法、投资Facebook与Instagram的总结以及他最大的担忧。投投也是创业者,读过之后,有启发,也有警醒。

创业维艰

我在1998年注册了腾讯公司,当时父母都没有想到,他们说:“你这个书呆子还可以去开公司啊。”所以他们建议我找合伙人一起做,可以弥补自身的缺陷。

我对产品比较在行,当时懂计算机的人不太懂通信,懂通信的人不太懂计算机,我刚好在这个跨界中间。张志东绝对是学霸,实践能力、工程能力很强。陈一丹是政府部门出来的,对政府接待、行政、法律很了解。曾李青长得就像老板,出去别人握手都先跟他握。我的名片只写工程师,不敢写总经理,怕人家觉得你们这公司玄乎了。

当时在深圳,像腾讯这样的公司有上百家。我们的主要业务是为深圳电信、深圳联通和一些寻呼台做项目,副产品是QQ。QQ最早的名字叫「网络寻呼机」,最早的图标就是一个「BP机」。我们开发出来这个产品是想卖给别的运营商,可是价格一直谈不拢。

产品在自己的手上,用户又疯涨,运营QQ所需的投入越来越大,没钱买服务器,这逼得我们很早就要想怎么有造血的能力。我们夜以继日地接一些琐碎活儿,为的是能够赚到一点点钱,用来养活QQ,比如我们要向通讯局交服务器托管费等。

此外,我当时也四处去筹钱。找银行,银行说没听说过凭「注册用户数量」可以办抵押贷款的;与国内投资商谈,对方关心的大多是腾讯有多少台电脑和其他固定资产。1999年下半年,我拿着改了6个版本、20多页的商业计划书开始寻找国外风险投资,最后碰到了IDG和盈科数码,他们给了我们400万美元。有了这笔资金,公司就买了20万兆的IBM服务器,那时放在桌上,心里别提有多美了。

2001年的时候,前几名的互联网公司都上市赚钱了,QQ注册用户已经达到2亿,但缺乏现成的收费渠道,我们心里也很着急。这时候中国移动推出的「移动梦网」改变了我们的生存状态。我想到通过与运营商走二八分账的协议实现业务增长(运营商20%,腾讯80%),2002年,移动QQ占到腾讯公司整体业务收入的70%。

之后我们继续以较低的成本开展新业务,并且在新业务和功能方面,通过即时通讯增加客户粘性,而不是分散精力,因为这是我们和其他国外工具竞争的筹码。

那时候MSN很强势,基本上大家认为QQ是死定的,只是什么时候死而已。但我们针对国内网络结构做了大量的优化。我们传文件很快,有聊天室,包括我们的头像是个性化的,口碑就这样建立起来了。

讲这段历史,其实是为了说创业最开始的第一步是要生存,先能生存下来,但这也是最难的。你要创业的话,第一个想法是第一年的工资怎么办,你第一年的收入怎么着至少房租得交吧?房租水电你能不能挣回来,这是一个很基本的东西,所以当时没有想那么多什么领导力的,因为这个公司能不能走下去都很难说,小企业的成功概率算下来是很低的。现在创业的这个条件比当年好的太多太多了,但是因为门槛低了,竞争也更加激烈。

这里我也有两点建议供你参考:

1)、创业初期一定要集中资源解决一个用户痛点。

我几乎每周都会收到一些邮件,“马总,我有一个很好的想法,可以帮你创造100亿的利润,但我要面谈。”一般这些人想法都太大了,其实创业者就要将自己的想法聚焦一些。

2)、留意跨界所产生的机会。

现在我们提互联网 ,谈论更多的是两个领域之间是否存在机会,那是蓝海,跨界的部分如果你两边都懂,就有很大机会。

自我颠覆

很多人说腾讯是最早拿到移动互联网门票的公司,指的就是微信。微信的确是唯一一个在手机上开始做的,并且是以手机为主的,这在以前是不多见的。

以前都是在传统互联网上做好,换掉屏幕,转到手机上。但微信反其道而行之,为什么反而特别有魅力呢?因为这个产品让我们看到很多独特的体验。它充分利用手机和PC的区别,把移动端变成人随身的一个器官。

微信的诞生源自于腾讯的危机感,因为微博的出现,还是从社交切入,对于腾讯来说是一个强大的竞争对手。当时腾讯内部有3个团队报名做一款能够对抗微博、能够解决PC到移动端的产品,最后一个团队做出来了微信。

坦白讲,微信这个产品出来,如果说不在腾讯,不是自己打自己的话,是在另外一个公司,那我们可能根本就挡不住。回过头来看,生死关头其实就是一两个月,那时候我们几个核心的高管天天泡在上面,研究产品。

微信的第一个版本没有做通信录匹配,当时中国联通说你做了,就触红线了。那好吧,不匹配,然后出来的东西就好像一个阉割版的QQ,没有意思。即便这样,正在广西、云南开会的中国移动知道了也立刻打电话给QQ无线说,这个东西谁做都可以,腾讯做就不行,我们在别的地方要惩罚你。

后来市场竞争起来了,国内出现了好几家同类产品,我说不行了,不管了惩罚也要做,于是通信录便加进来了。这样用户加入微信之后,看到有好朋友冒出来,互动就高了。

因为这些缘故工信部压力很大。我就问工信部,我说如果你能出一个命令禁止微信也可以,我还有手机QQ,我不怕。但是封掉微信,国外的那些软件就进来做了。

微信做起来后,有件事情让我感触很大,原来我们有一款老游戏,是单独的一款手机游戏,叫节奏大师,是音乐类的,已经上线一年多了,日活跃70万,一放到微信上立刻变成1700万,这就是社交的力量。

经历了这些危机和转型之后,我有一个比较大的感悟,就是移动互联网时代,一个企业表面看似好像牢不可破,其实都有大的危机,稍微把握不住这个社会的趋势,就非常危险,之前积累的东西就很可能灰飞烟灭了。

很多人问我潮流来了怎么办?大家都知道要改变,但是好像做不到,因为有时候会跟自己的既得利益,或者说基因DNA不适应。我的做法就是给自己多一个准备,例如开一个另外的部门、另外一个分支,调一些团队,做一些可能跟现在已经拥有的业务其实是有矛盾的,不妨尝试,因为你主动放弃不做,市场上的对手就一定会做,这还不如自己先试一下。

产品思维

其实抓住机遇只是一个开始,对于互联网企业产品才是王道。但这是一条孤独之路,你往往需要用最笨的方法才能最快地跑完全程。要像「小白」用户那样思考,并每天高频使用产品,不断发现不足,一天发现一个解决一个,就会引发口碑效应。

另外,创始人要抹掉身份去用户那里「潜水」,听取不同的声音和反馈。我每天都会体验公司的产品和服务,也爱给产品部门挑错,最后到了自己一看到成品,就知道写代码的人有没有偷懒。

在腾讯,有一个「10/100/1000法则」——产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。他们必须每天都到各个产品论坛去「潜水」,不仅如此还要去搜索微博、博客、RSS订阅,因为高端用户不屑于去论坛提出问题,做产品的人就要主动追出来,去查、去搜,然后主动和用户接触、解决。这样,三个月后,产品就会慢慢逼近那个很有口碑的点。

有了这些基础后,该做的就是把人性化的思考加进来,一同打磨产品。在产品中,有很多东西看着很好,但是并不是应该做的。比如,微信选择不做「在线」、「离线」的概念。第一,因为手机移动端一定是「在线」的,做一个「离线」画蛇添足。

但为什么也没有显示「在线」呢?这里面又考虑了很多细微的区别,消息送达后,你收到了还是阅读了,这个功能我们可以做出来,但我们希望人们在便捷的时候,又保持一份隐私。

后来我们也收到了很多人的建议做一个「已读」,但这样发的人爽,接受的人不一定很爽。这里面其实是很复杂的,不单单是一项技术或者是一个软件的水平,很多是要靠对人性的把握。

另外一个例子就是语音搜索,我们没有作为重点去做,这个功能看起来方便,其实未必,比如一个人对着手机说我要去干嘛干嘛,好傻,人一多我都不好意思这么说,而且也不私密,宁可多按几下。

当然,我们也走过很多的弯路,后来我们发现复制别人的路径,最后往往是失败的。我们的团队曾经照着百度做搜索,人家有什么我们也做什么,没有想到别的路径,所以并没做起来。但搜狗就很聪明,他说我拼搜索拼不过你,我就拼浏览器,浏览器靠什么带?输入法。输入法带浏览器,浏览器带搜索,开辟了另外一条路,就比我们做得好,而且人家花的钱是我们的三分之一。

像我们电子商务原来团队是照淘宝做,产品是一模一样的东西,最后越做越没希望。包括我们的微博,虽然说活跃量跟新浪微博差不多,但是始终没办法突破,最麻烦的是新浪微博也没突破,跟着别人走到死路里去了。

我最大的担忧

每一个身处互联网行业的人都会有一种巨大的危机感——这里产品和用户需求变化之快,对研发技术能力的依赖之深,都是史无前例的。这里没有侥幸,没有永远的第一,甚至也都没有对错,只要用户没兴趣了,你就会被淘汰掉,这是互联网行业的残酷。

有时候,各个行业都搞不清楚到底哪一个会冒出来。越来越看不懂年轻人的喜好,这是自己最大的担忧。虽然我们干这行,却不理解以后互联网主流用户的使用习惯是什么。

而且用户的需求和喜好瞬息万变,95后、00后人群的需求是什么?我们每天都在研究。包括微信,没有人保证一个东西是永久不变的,因为人性就是要不断更新,可能你什么错都没有,最后就是错在自己太老了。怎么样顺应潮流?是不是没事把自己品牌刷新一次?

我的看法有两点:

1)、如果你自己不理解,那你应该找能理解这些的人让他到前面去闯,让他们多和年轻用户接触,了解需求。我现在有时候就去问小孩,测试一下,这个产品你会喜欢吗?再问他的小伙伴喜欢吗?他们有时候比我们还看得准。

2)、通过投资一些这样的企业和产品。在这些投资中,看不懂和后悔的经历最令我深思。我记得Facebook最初上市的时候,自己通过私人银行拿了一些股票,熬啊熬啊到最后还往下掉,都快跌破当时拿的那个价钱了,后来终于上来一点之后,熬不住了,25块就出手卖掉了。

当时我都觉得Facebook很难商业化,但人家最后就做到了,并且金融广告、社交广告的水平还是全球一流的,当然这也得益于各种各样APP需要大量广告。所以这也很令人感慨,即使我在这个行业内的,都会看走眼。

还有一例就是Instagram,我投了点股票,现在说起来很后悔,当时这家公司的股票还不到1美金的时候没投。当时他们只有几个人,我们副总裁说,这个公司不太靠谱吧,在靠近海边的一个玻璃房子办公,外面都看得见,扔个砖头就可以把电脑全拿走了。但后来它的数据增长不错,我们是在它8亿美金估值的时候进入。

我试着研究它火在什么地方?发现12岁到18岁的女性用户很喜欢这款产品,它的服务类似微信,但是不发消息,全部是拍照片,只能按着才能看,你一截图,对方就会知道你在截图,这个软件打感知截图的卖点。我们当时几个人试着玩一玩,觉得很好无聊。后来投资调查指出,用户觉得这个应用没有压力,就是消费照片,拍好玩的照片,跟大家打招呼,表示我的存在感。

相信很多创业者会问,我什么不谈谈钱的问题,因为传统行业会有资金密集型扭转的机会,但移动互联网基本不太可能。这个市场不是拼钱、拼流量,更多是拼团队、拼使命感和拼危机感。一切取决于你能不能做出精品,是不是最好的。

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