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游走民企十一年的双面孙振耀:很多企业死在危机后

(2020-05-28 20:00:37)
分类: 名人名企
孙振耀:很多企业不是死在危机时期,而是死在危机后
领教工坊 · 2020-03-13
非常时期,对企业最重要,却往往被忽视的事
本文来自微信公众号“领教工坊”(ID:ClecChina),作者:孙振耀,36氪经授权发布。
今天我分享的主题是:“非常时期的组织管理”,主要分三部分:
第一,非常时期,企业家应该关注哪些事?
第二,非常时期,一把手及领导班子应该具备什么样的能力?
第三,在不确定的环境中,如何整合团队力量,有序推进业务?

我要讲的,有些源于早期担任惠普全球副总裁和中国区总裁时,面临非典的一些经历,有些是后来在民企担任一把手经历的各种内外部危机。
前阵子我发过一篇文章(孙振耀:2020“抗疫”,如何带企业打赢这场生死战?),总结了过去那些经验,今天则谈打赢这场战争最关键的能力。

新冠肺炎和非典相比,我认为有四个共同点。
第一,都是大黑天鹅,在非预期中突然爆发;
第二,影响非常全面,对很多企业来说甚至是致命的;
第三,难以精确地预判结束时间;
第四,可以确定的是,在疫情结束后,许多行业将产生大的变化。

从惠普离开后,我本以为非典会是我职业生涯里遇到最大的一个危机,但实际上不是。
后来我到一家民营企业担任一把手,遭遇2011年日本3.11大地震,由于日本是我们极为重要的市场,所以这对那家企业造成致命的影响。
之后,我还经历了各种内外部危机,包括跟客户间,以及有关项目的。这么多年来,我总的感受就是:危机无处不在。
最近看到一篇材料,是澳洲做的国家风险地图。从图里可以看到,在未来十年里,各种潜在风险事件发生的概率,以及可能带来的损失价值。
今天的新冠肺炎就是这么多概率事件中的一件,但绝对不会是我们面临的最后一次危机。

游走民企十一年的双面孙振耀:很多企业死在危机后

 澳洲国家风险地图

今天谈如何面对这个非常时期,大家首先要有一个很重要的心态:以马拉松而非短跑的心态看待,因为与危机共处可能会变成一种新常态。

有志基业长青的企业,一定要树立起“危机无时不在”的认知,时刻准备好面对黑天鹅事件。

非常时期,最重要卻却往往被忽视的事

我的第一个启示是,我们决定不了外部的变化,但可以决定自己要做什么

在互联网与全球化背景下,我们已然身处VUCA时代——易变性、不定性、复杂性、模糊性。

既然未来不可预测,若要掌握企业的命运,只有一点是我们可以完全掌控的,就是持续强化组织能力。

在明确做什么事以后,我们要确定原则,同时快速而高效地执行。

首先,在非常时期,我认为企业应该关注七件事:财务管控、员工安全、运营保障、激励士气、客户至上、创新业务、跟进变革。

毫无疑问,现阶段所有企业都非常重视现金流——怎样在最短时间内减少开销,确保有足够现金储备用于过冬,等事情过后,再迅速恢复。

其次,在有序复工的过程中,首要考虑的则是充分保障员工安全。在非常时期,我们要稳定员工与客户的信心,鼓励大家的士气,以强大的心态面对不确定的未来。

这些事情大部分企业都在做,但最后两件最重要的事,却往往被忽视。

一个是业务上如何创新,我们能有哪些不一样的做法;另一个则是积蓄变革的能量,在疫情之后能够持续推动变革。做到这些,不仅是在强化正常时期的能力,也是在为下一波非常时期做好准备工作。

下雨天修屋顶,难度肯定比较高,但这段时间,却是锻炼组织能力最好的时机。

我的第二个启示是,当危机降临时,应该做什么的信息很多,但如何落地的信息却非常少

一个社会需要两类人,一类是思想家,另一类是践行者;如果好的想法不能落地,那是没有价值的。所以我们要关注的不只是应该做什么,还要关注如何做的能力。

在企业发展早期,我们更多依靠原生能力,但到达一定规模、面临一定竞争强度,或外在环境发生巨变的时候,我们就需要依靠组织能力。

危机是考验组织能力的最佳时机,所以我们要珍惜这段经历,不断地回顾和复盘,找到自己缺失的东西,并在未来进行强化。

非常时期,一把手和高管应该具备怎样的领导力

有一部电影《至暗时刻》,谈的是二战时期的丘吉尔。二战爆发时,英国面临这种大危机也是一团乱麻、没有共识,而丘吉尔要在这种不确定中做出关键决定——究竟跟德国宣战还是谈和?最后他选择宣战,成为历史伟人。

同样,带领联军打赢战争的艾森豪威尔也成为功臣,但如果当时战败了,历史又会作何评价?

游走民企十一年的双面孙振耀:很多企业死在危机后

我一直跟企业家强调,我们要知道应该做什么,但同时也要知道如何把决策落地,甚至怎样依靠我们卓越的组织能力来高效执行决策。

在我十几年的工作经验里,见过许多企业在面临危机时是如何走出来的,其中两个决定性因素就是:英明的决策,和卓越的组织能力。唯有两者并存,才等同于胜利。

我总结,驱动企业持续增长的三驾马车分别是:商业模式、竞争战略和组织能力。商业模式要求为客户创造价值;竞争战略是选择发展路径和聚焦点,不论是产品、客户还是运营;而组织能力是关于如何把前两者的构想有效落地。

商业模式和竞争战略都可以花钱请咨询公司帮你做,但组织能力只有靠自己才能强化。好比你去健身房请了一个教练,但如果你自己不锻炼,教练也是没办法帮你强身健体的。

如今,为什么“把业务做好、把机会看清楚”还不够,还要去学管理这么无聊的东西?因为管理就是谈组织能力,也就是能不能让1+1大于2。

企业发展必定伴随着不断分工,使规模越来越大、复杂性越来越高,而人的能力有限,所以我们会进入分工和分层,所谓的科层制自然产生。

分工是为了提升效率,但协作才能产生绩效,所以管理是通过整合“分”与“合”的两种力量,来克服组织因规模化、复杂化所带来的协作成本。

一千只小舢板抵不过一艘航空母舰——这背后的巨大差异就是管理的作用。

管理的终极目标是打造一个齐心高效的组织,不仅能让我们在正常时期提升绩效,也能在非常时期有效地面对不确定性。

齐心高效的组织需具备六大要素,即方向一致、目标明确、人才专业、合作高效、激励有效、信念相同。

游走民企十一年的双面孙振耀:很多企业死在危机后

谈组织能力,绝对绕不开一把手个人领导力;在非常时期,甚至还需要不同情境的领导力。常说乱世出英雄——有些人做得了将军,却做不了元首——就是因为非常时期的情况是极为特殊的。

非常时期,我认为一把手要培养七项重要能力:快速决断力、坦诚沟通力、人本激励力、非常用人力、突破创新力、系统思考力、高效执行力。

比如,无论面临怎样的危机,和员工坦诚沟通、促进共识永远是最有效的。另外,我们用人也要讲究“做事用人”,而非“用人做事”,也就是要打破组织结构,根据非常时期要做的事,来决定用什么样的人。

其中我认为最为重要的一项,就是在时间紧张和不确定的情况下,怎样保持系统的思考能力。

在领教工坊业绩突破特训营里,我特别强调要建立组织能力发展系统,从战略规划的做什么,到运营管理的怎么做,再到人才发展的做多好,每个模块都要有配套的举措,并能相互关联起来。

如果只是做好了某一个模块,都不能有效实现组织能力的提升。

游走民企十一年的双面孙振耀:很多企业死在危机后

 业绩突破特训营组织能力发展系统

在不确定之中,整合团队力量,有序推进业务

在非常时期,我们面临的主要挑战,是如何整合团队力量,利用有限资源(时间、资金、人才等)迅速采取行动,并有序地管控执行过程。

这里我用一个我多年用的工具——GSA管理导图——来和大家分享下具体如何做到。

所谓GSA,分别指三个层面的目标:

Goal-成果目标:滞后性目标,无法管理,每家公司都要成果,然而我们无法直接管理成果

Strategy-策略目标:引领性目标,可以选择,通往成功的路径不止一条,但在有限的时间和资源的条件下必须做出选择

Action-活动目标:引领性目标,唯一可以管控的目标,我们无法直接管理成果,只能管理活动

游走民企十一年的双面孙振耀:很多企业死在危机后

GSA导图的要义在于,成果目标告诉我们公司要什么,策略目标告诉我们走那条路才能得到公司要的,而活动目标告诉我们选择的路该怎么走。

需要注意的是,成果目标(G)必须非常聚焦,特别在这个非常时期,我们能做的事情不多,要非常有智慧地选择聚焦少数1-3件事。我们宁愿把少数几件事情做到90-100分,也不要十几件事都只做到60分。

那么GSA为什么要设计成三层结构呢?其实这跟人的思维状态是一样的,因为在任何时候我们都面临资源短缺的问题,所以一定要凝聚团队的力量,聚焦于我们选择的路径和活动。

比如我们要去罗马,这是成果目标;但是条条大路通罗马,我们不可能各走各的路,这种碎片化的方式不能形成团队力量,所以就必须选择一条路——这是策略目标;在选择的这条路上一定存在很多障碍,具体该怎样一个个跨越过去,就是活动目标。

通过这三层拆解,我们就能把管理重心放在可管控的活动目标上,只要活动目标能实现,成果目标便自然达成。

游走民企十一年的双面孙振耀:很多企业死在危机后

我再拿领教工坊的一家企业——玄武科技——做个例子讲解下。

这家企业本来专做营销端的大数据分析,现在业务暂停,等疫情过后才能恢复。但他们认为,现在正是考验创新能力的时机,所以他们在很短的时间内做了一个公共防疫的综合大数据平台。

我把他们在非常时期如何创新业务所做的事用GSA导图总结给大家参考。

首先,他们定了一个成果目标,要在这段时间里至少出一款新产品。那么有两条路径,一条是从客户端挖掘需求,另一条是从内部寻找新点子。接下来他们定了六个活动目标,包括宣布激励政策、成立创新业务小组、发布推广软文等。

所以,创新业务的实现是内外部盘点的结果,而内外部盘点又是这些活动目标得以执行的成果。可以说,这是一个很好的“整合团队力量、有序推进业务”的例子。

危中有机,跟进变革

我在一开始提到,企业在非常时期应该关注的七件事,其中最后一件是跟进变革——这其实是我经历了很多危机后的一个深刻认识。

美国著名教育家约翰·杜威曾说过,人不是从经验中得到教训,而是从反省经验中得到教训。所以我们绝对不要忘了,在非常时期中采取的举措,哪些暴露了我们能力不足,一定要在危机后加强弥补,以便为下一次黑天鹅事件做好准备。

英特尔前总裁安迪·格鲁夫也说过:坏公司遭到危机摧残,好公司挺过危机摧残,卓越公司则因危机而更上一层楼。危机不一定是坏事,它可能让市场变得更有序,如果我们自身能力够强,还可以借危机脱颖而出,成为一家更卓越的公司。

我的经验和教训里,其实很多企业不是死在非常时期,而是死在非常时期过后。因为非常时期可能会激发竞争对手的潜力,甚至刺激很多企业跨界来做你的业务。

比如,现在许多做电话会议的公司就面临很大压力,因为几乎人人都在做,包括BAT等巨头之前忽视了这块业务,现在也开始跨界。所以等疫情过后,我们该如何面对新的市场格局?

我在惠普任职时,从非典中就得到过一个深刻的教训。虽然我们在非常时期采取的举措都很有效,并顺利度过危机,但更大的影响却是非典后整个行业的变化,特别是互联网行业的发展。

遗憾的是,我们的组织能力没有因危机得到相应的改变,以至错失很多机会。所以对任何企业而言,一旦度过危机,就要紧接着推动变革,因为你很将身处一个新的竞争环境,面临新的战争。

关于变革,我有两个建议跟大家分享:

第一,所有变革必须围绕着行业的变化展开

非典时期大大刺激了电商的发展,据中国电子商务白皮书介绍,“2003年中国企业信息化500强”中有246家企业实现了网上交易,销售量达4000多亿元。

对于今天的新冠肺炎,我认为会极大促进企业的数字化转型,因为这次危机让很多企业重新理解了他们的管理方式。譬如在家办公,如果企业不能适应,可能就会对未来发展有致命的影响。

另外,消费者的行为在此期间也发生了巨变,无论传统零售还是电子商务,都必须转而采用社群营销的方式,才能继续经营。

数字化转型牵涉到三个维度——工业、商业和管理。不论从制造到营销,还是内部的管理,最重要一个环节就是产生数据,变成数字资产,所以,我们要把各种经营活动尽量实现数字化。

这次危机很可能就是数字化的爆发时刻,因为它倒逼了很多企业,让大家发现数字化的益处。

以直播为例,我昨晚跟一位兄台企业家交流,他说他从来没有直播经验,但最近召开了一次线上零售商大会,不仅效果没有受影响,还省了好几百万的费用;如果以后都用这种方式,一年就可以省好几千万。

所以,如果没有跟上环境的变化,那真正的危机就在危机之后。

我们不要成为被科技边缘化的族群,就像有些人因为不会用滴滴而叫不到出租车,因为没安装支付宝而没法买东西。同样,你也要反思自己会不会成为一个被科技、数字化所边缘化的企业。

所以,我们不仅要专注面对当前的危机,更要关注危机过后怎么跟进变革,实现数字化转型。

第二,面对不确定性,全面提升组织能力

大家可以参考业绩突破特训营这套组织能力系统,找出我们在哪几个模块是有缺口的,哪几个模块是做得比较好的,哪几个模块之间的关系在过去是没有处理好的,全面盘点我们公司的组织能力,然后跟进变革、全面提升。

当非常时期过后,你觉得跟竞争对手、所在行业或自身意图相比,在各种财务指标上可能有哪些缺口?缺口就是红灯,你肯定要关注整个组织能力的提升,这是一把手所应重点关注的地方,对企业的发展至关重要。

游走民企十一年的双面孙振耀:很多企业死在危机后

 孙振耀在业绩突破特训营与企业家和高管团队

探讨如何提升组织能力

最后,我想跟大家分享几个观点。在这次疫情中,餐饮业是受冲击最大的行业之一。领教工坊有一位兄台企业家——隋政军,木屋烧烤创始人讲过一句特别好的话:现在是过去的果,更是未来的因。

巴菲特则讲过另外一句:只有退潮的时候才知道谁一直裸泳。也就是说,借助危机,你要知道你自己有哪些不足的地方。

所以危机是危险,但更要看到机会,然后跟进变革,让企业能够不断壮大、基业常青,去面对各种无时无刻都可能存在的危机。

提问Qustions&解答Answers

Q

GSA和OKR有什么区别?

A:首先,OKR只有两层结构,在目标设定完以后就是结果,没有一连串应该做什么事儿。

而GSA是一个聚焦目标落地的管理工具,我反复强调策略目标的重要性,就是在资源有限的情况下,我们怎样能够凝聚团队力量,整合公司资源,而不是让所做的事碎片化。

另外,OKR的应用比较宽泛,不会有特别严苛的要求。比如有些创新想法,需要发散式头脑风暴去做,所以谷歌实施OKR只强调70%的成功率;但GSA的要求100%的成功率,因为真的要干,就一定要干好。这是我认为最主要的差别。

Q

市场上对于组织能力的定义各不相同,我们该怎么理解?

A:我觉得谈组织能力其实就是谈两句话,一个是组织,一个是能力。组织是由一群为了共同目标和利益而聚在一起的人所构成的,但人多嘴杂,怎么让这么多人一起实现1+1>2的效果?

我研究企业发展时,发现即使同样的商业模式和战略,有些企业到一定规模后就上不去了,究其原因,就是经济规模的效益被组织的复杂性抵消了。

所以用最简单的话谈组织能力,就是集体的执行力。

Q

传统产业如何做好数字化?

A:我觉得对传统企业而言,第一缺乏的是人才。这里所谓的“人才”,不仅仅是对方法/工具的理解,而是在认知、思想和行为模式上的差异。所以一定要从人才结构上去调整。

第二缺乏的是数据。数字化时代强调的是数据资产,所以你要先收集数据,然后再用好数据。这个过程需要有节奏地推进,比如数字化营销是现在最成熟的,你可以就从这里入手,然后倒逼企业变革。逐渐才能达到数字化业务与数字化组织能力相配称,两条腿走路,转型才可能发生。

当然,文化价值观上也要不断的改变。

Q

企业组织能力的形成有哪些关键要素?

A:中国人常讲一句话——问题出在前三排,根源还在主席台。也就是说,企业打造组织能力,重点就在于高管团队(TMT)和一把手。

高管团队掌控着企业大脑中的各个职能,他们与整个企业的人才结构互相协作,影响每一个人的效率和专业能力。

一把手的认知也极为关键,因为认知改变行为,进而改变习惯,最终影响企业的命运。领教工坊私董会,就是通过兄台企业家之间互相PK和学习来改变一把手的认知,只要企业家认知改变了,企业的根源问题就解决了。

所以,业绩突破特训营的培训对象不是只有老板,也不是只有高管,而是老板加上高管团队一起培训,利用相同的方法论和管理语言,用同样的系统来推动组织能力的发展。

Q

战略规划和拆解用什么工具更合适?

A:工具确实重要,但要根据企业的发展阶段来选择,譬如中小企业就不能选择非常复杂的工具。不过我认为更重要的是,一把手和高管团队是不是在用同一套方法论。

很多企业家参加商学院的课程,学到很多东西,满脑子都是新主义、新思想、新方法,但高管团队却不理解。肖知兴常说,从理论到实践有两个太平洋要跨越,一个是从理论知识到实践知识,另一个是从实践知识到真正实践。所以,企业家学到的理论想要付诸实践,其实有很大的鸿沟。

要跨过这个门槛,就得要一把手和高管团队,甚至全公司管理团队,选定一个共同的方法论,这比你选择什么方法更重要。

作者

孙振耀,领教工坊联席董事长、领教,惠普(HP)前全球副总裁、中国区总裁,曾任扬智科技董事长,海辉软件(国际)集团董事长,ATA公司总裁,并曾创办致行教育科技公司

孙振耀:空降高管失败率高达8成,如何助他们度过ICU期?

虎啸2019-06-12 本文来自公众号:领教工坊(ID:ClecChina),作者: 孙振耀

导言:这些年中国民企进入高速发展期,人才争夺战也以一种前所未有的态势升温,但现实是:人才快进快出导致管理成本攀升,新进人员存活率不高,尤其空降高管,阵亡率达80%。

引入职业高管对企业人才结构升级、组织能力增强、发展瓶颈突破等均有重要意义,但是什么原因导致引进的高管如此“短命”?孙振耀形容,高管融入期为ICU期,能不能转危为安,很大程度上取决于老板、组织给予多大程度的帮助。如何用好这些高管,让他们的价值最大化,值得每位老板琢磨。

最近看到不少有关企业空降高管离职的报道,由于自己曾长期担任职业经理人,因此特别有感触。

有一次我跟中国一家有名的互联网巨头公司创始人聊天,他说“振耀,我都已经花了几百万年薪了,这些人的背景也十分豪华,为什么我交付给他们的任务,他们好像都没听懂,做出来的东西跟我的期望值相差甚远,这几年引进的高管七七八八都离开了,公司的业务停滞不前,到底是什么原因?”

我回答:“你在外地看中了一棵名贵的树,花重金移植到你家后院,然后什么都不做,你就期待这棵树跟在外地长得一样茂盛,这可能吗?”

据非正式统计,中国民企在引进空降高管中,失败率基本上超过80%,给企业带来的损失和伤害巨大。企业在发展过程中,需要有更专业的优秀人才加入,有着优秀背景的高管也希望找到可以施展才华的平台,明明双方各取所需,为什么合作起来却那么难?

影响空降高管融入的7宗罪

1.空降高管负责的任务通常困难度高:企业为什么需要到外面去找个高管进来?肯定是目前现有人员做不了或者做不好,这本身就意味着空降高管所承担的工作难度更高。

2.空降高管做事风格与老团队一定有差异:空降高管都是在其他公司做出过成绩,有光环背书的人,他们进入一家企业,初期必定会沿用过往帮助他成功的做事风格,这些风格与老团队平常的做事风格肯定有所差异。

3.空降高管与老板及核心骨干的关系需要时间建立:每家企业都有一批老员工老干部,空降高管进入公司的时候虽然身居高位,但没带一兵一卒,就出现新人指挥老人,外部人指挥内部人的情况,要形成合力,一起打胜仗的局面还需要时间。

4.老板对空降高管的期望通常不现实或不够清晰:这是老板的问题,通常没有说清楚自己的具体期望。本来在面谈及入职之前就要讲清楚,需要空降高管解决什么问题,给予多少时间,但是我们很多老板没有说清楚。

5.空降高管的待遇通常高于老团队:空降高管在一定程度上代表着打破公司既有的薪酬体系,是拿着相当高的、超过老团队报酬的人,世上没有不透风的墙,这也为新老团队的融合造成了现实困难。

6.空降高管需要时间理解公司文化:空降高管在没有了解和接受企业文化时就身居高位,会不自觉地将自己原来的价值观带进新公司,这就容易造成文化冲突,要真正理解新公司的文化需要时间。

7.老团队通常抗拒改变:引进空降高管本身对很多企业的影响不亚于一次组织变革,老板引入高管又是期望带来组织的改变,这样的双重变革很容易遭到老团队的抗拒。

影响空降高管融入的7宗罪大部分都跟人有关,因此聘请高管的企业家应该是从“人”方面帮助空降高管,而不是专注在“事”方面。但现实中,很多企业招聘过来的高管在加入初期做得最多的都是在了解业务、定战略、改组织等。

有关机构做过一个调研,空降高管在入职初期的100天只有花7%左右的时间在处理融入企业有关的活动上,93%的时间都是在处理跟业务相关的事,这是导致空降高管失败率高的重要因素。

企业一把手:扶上马还要送一程

很多老板花高薪请来空降高管后,总以为自己花了那么多钱,就等着看这个高管到底有多大能耐,能帮企业带来多大的价值。殊不知空降高管进入一家新企业就如同进入ICU(重症加强护理病房)一样,ICU时间一般是6个月,这6个月内最重要的是帮助空降高管处理好人际关系,老板在这一点上的认知要改变,不要期望6个月内就把业务整好。既然花了钱请高管进来,那么就要花更多心思帮助他度过ICU期。

一把手需要在几个方面对空降高管提供帮助:

1.设定清晰的目标和期望:什么是第一优先,什么是第二优先,以及对应的时间要求等。

2.帮他安排一位有影响力的内部支持者:内部支持者的作用是帮助他处理内部关系,如果没有这样的人,老板就需要自己担任。

3.携手参与重要决策:至少在6个月的时间内,老板与空降高管一起参与重大决策,让他了解企业做事风格、企业做事的潜规则。如果没有这个环节,他带着过去的经验做事,肯定会遇到很大阻力,没准还会犯重大错误。

4.帮助他跟关键人物建立关系:可以有专门的内部社交补贴,鼓励他跟内部关键人物多吃饭交流,建立关系。

5.帮助他协调一开始的跨部门协作障碍:高管进来一般至少是负责一个部门,很多工作的开展是需要跨部门协作,在协作中遇到障碍在所难免,老板在这个阶段要主动帮助他排除障碍。

6.帮助他回顾公司历史:帮助空降高管尽快了解企业的发展过程,使命、愿景、价值观等。

7.帮助他排除老干部的障碍:每个企业都有一批老干部,老干部对外部高管一般都有某种情绪,遇到一些事,有一些老干部不配合的时候,老板需要主动出面解决。

8.持续的评估和反馈:什么是ICU?就是24小时被监控。对空降高管的评估频次要高,反馈要及时,特别是人际关系,做事风格及价值观方面。最好2个月一次持续评估及反馈,直到双方都满意为止。为什么需要这样做?高管都是身居要职,对公司影响很大,越是对公司影响大的人越要关注,空降高管更不例外。持续高密度的评估有助于清晰了解他的融入情况,及时知道他的困难,及时提供帮助,也有助于公司对他/她个人有更客观和深入的考量。

9.与融入过程结合的薪酬体系:薪酬与融入过程有关系,ICU期是一种薪酬,度过ICU期后再晋级为另一种薪酬,这有助于双方都重视融入的过程。

10.鼓励他/她带着少数得力助手同时加入公司:根据实践经验,光杆司令需要更长的时间才能发挥作用,鼓励空降高管带着过去得力的助手加入公司,将有助他/她处理初期高强度的工作量,对企业来说,也附带增加一些人才。

随着经营环境竞争加剧,企业职业化的进程更需要加强,对各类专业人才的引入是大势所趋,帮助空降高管顺利融入是每家企业值得花心思去做的一项重要工作,优秀且顺利融入的空降高管可以给企业带来更开阔的视野、更规范的管理、更快速的成长,甚至帮助企业引入更多优秀的人才。

改革开放四十年,无论民企还是外企都培养了大批专业的职业经理人,这些职业经理人也都在寻求更大的发展空间,这是新一波的人才红利,企业如能建立帮助空降高管有效融入企业的能力与机制,将得以吸引并发挥这批优秀人才的价值,享受这波人才红利,这也将是企业发展的新契机。



孙振耀:游走民企十一年 
搜狐2019-02-19 20:00领教工坊
从外企高管、民企董事长到创业者,阅尽企业万象,孙振耀依然笃定:“管理是永远的蓝海”。

从七年在私董会做领教,到创立及优学院以核心团队为管理升级的抓手,他不断在实践中总结优化管理的方法论,带领数家企业实现业绩突破。

三十六年不停超越的背后,是字典里没有”退休“二字的人生,和对管理的三个信念。

从半工半读的学生,到惠普全球副总裁,孙振耀的人生上半场足以写成一部励志小说。他在惠普的二十五年,恰逢外企在中国飞速发展的黄金年代,当年外企着力打造品牌形象,像孙振耀这样的外企中国区负责人,成为了明星一样的存在。

十一年前,他决定放下光环。从惠普“退休”后,他学飞行,学画画,担任扬智科技董事长和海辉软件(国际)集团董事长,并带领海辉软件在美国纳斯达克上市。

从职业经理人到企业经营者角色转变,他仍觉不过瘾,在2012年他开始了第一次创业。两年前他又创办了及优学院,利用自己几十年在外企、民企积淀下来的管理经验,帮助中小民企提升组织能力,实现从1到N的跨越。

他常比喻自己是从山上往下走的,在山顶看到各种风光、气候的变化,而不少民企正从山下往上爬,“我们可能在半山腰见面了,你可以告诉我如何从山下爬上来;我也可以告诉你,如何从半山腰爬到山顶,也就是你将来要走的路。”
Q

如果让您回顾一下当年在惠普的职场生涯,有哪些可以与我们分享?

孙振耀:今年是我离开惠普第十一年了。在惠普二十五年,其实等同一年重复二十五次,因为工作本身是很有规律的。离开惠普的这些年,等同二十五年,因为每一年都有新的变化发生。这反映了外企与民企在工作和管理方式上的差别。

Q

您在惠普的那些年,可以说是在一个相对确定的环境,做一些相对确定的事情;如今创业,你是处于不确定的环境,去做一些不确定的事情。您怎么看这两者之间的关系,同时如何调整自己的呢?

孙振耀:不确定性有两个维度,并非只有单一维度的不确定性。我们生活在这世界,明天发生什么没有人会知道。在大公司的运作过程中,总部有一批担心不确定性的人,他们已经就公司的战略、方向做出决定了。这个实施的过程是职业经理人要负责的,职业经理人主要关注实施过程的不确定性。这么多年来,我们做职业经理人所养成的心态,基本上都是处理另外一个维度的不确定性,而不去担心第一个维度的不确定性。像公司要往哪走,我们只是建议的角色,而不是做决策的角色。

以前在惠普,我总是做解决问题的人;后来我想换个角色,做出问题的人,所以就离开了。出问题确实是很难的,三分战略七分执行。当下做一个企业家会面临很多选择:做哪一个行业,做成什么样子,用什么方式等。当有权力和自由度去做各种选择时,反而不知道如何选择。所以,企业家面临两个维度的不确定性,战略、方向等第一个不确定性已经是很困难的事,更不用谈决策做出后的实施过程了。

Q

您创立的及优学院主要是协助中小民企提升组织能力,可以聊聊这些年来您对民企的观察, 以及您对管理的理解吗?

孙振耀:就我的观察,中国民企管理有几个特性。

第一,机会驱动。在中国,有很多企业都是机会驱动发展起来的。不少企业做到一定规模后,都会去做房地产。美国通用电气这么大的公司都不叫集团,而我们不少公司才很小就叫集团了,为的是占住每个风口——又做汽车,又做房地产,又做家电,又做互联网,什么都不相干。机会驱动我又称为“老鹰抓小鸡”的经营模式,老鹰怎么动,母鸡就怎么动,然后小鸡就乱窜。

第二,事件驱动,我称为“打地鼠”的管理模式。管理者缺乏远见,解决问题就像打地鼠一样,事件冒一个打一个,每天忙得不行,回家累得不行,觉得好像很有成就感。但今天在公司解决一百件问题,明天又重复一百次,问题并没有得到彻底的解决,这是治标不治本。

第三,结果驱动。老板只谈结果,大家只从利益的角度去看事情。其实,不谈过程就很难优化,因为结果是过程做出来的,你不关注过程,只关注结果,你的过程永远是粗放的,就是所谓的粗放管理。

中国的企业做到一定规模就上不去了,那个鸿沟跨不过去,我想解决这个问题。一直以来,我对管理有三个信念。

第一,管理是永远的蓝海。管理才是永远的红利,是一种可以为企业创造持续效益的行为,你可以从管理上挤出很多利润和成长的空间。

第二,管理是一个系统工程,解决的是整个组织的问题,不是个人的问题,它里面牵扯的面,从战略、组织设置、流程管理、文化建设、人才管理等都是整套系统的。

第三,管理需要时间和毅力,这也是要解决不少老板短期利益驱动的情况。现在的风口不像以前了,以前这个风口不行,可以换一个风口。举个例子,以前咖啡卖不成可以卖茶,茶卖不成可以卖汽水,而现在咖啡、茶、汽水都不能卖了,怎么办?既然资源不够,就好好把咖啡做到极致。令我欣慰的是,我现在做的创业项目,风口是自己来的,如今会有更多老板愿意坐下来认真地讨论管理。

Q

您在惠普的那些年,正值外企在中国高速发展的黄金年代,就您的观察,外企在中国经历了哪些发展变化?

孙振耀:在我看来,外企在中国的发展经历了多个阶段。首先,外企是从国际化的角度,把中国视为全球市场里的其中一个市场,但并不把中国融入在它全球体系的一部分,这叫国际化,那时我们叫intercontinental。就像现在中国很多民企走出去了,首先成立海外事业部,找一批海归等外语特别好的人来管理海外公司,叫海外事业部。

然后,外企才会逐渐进入全球化过程,把中国纳入它全球体系的一部分,全部都标准化。其实,从国际化到全球化,也是目前中国企业走出去的最大挑战。国际化就是成立海外事业部,公司管理海外事业部的方法跟管理国内是不一样的;而全球化就是国内国外理念一致,公司的价值观和文化是普世的,能让全球的所有分公司的员工都接受的。当时中国惠普经过了一段艰苦的变革,才彻底让整个公司的企业文化融入到惠普全球文化里面。我们从价值观、使命愿景、管理方式、绩效考核方式、待遇、各种人力资源政策等方面都做了调整。

再后来,外企开始因地制宜,制定适合本地的发展策略。那时我常跟老板讲,全球化要有一切标准,但中国是一个非常大的国家,不能对我们的不同视而不见。于是,我后来启动了“中国焦点计划”(China Focus Program),关注中国所需要的特别的产品、特别的人力资源政策、特别的销售部署形式等。我们开始大量培养本地人才,建立惠普商学院。我也建立了好几家合资公司,比如与东软、联想、神州数码等的合作。它们比我们更懂本地市场,解决方案更适合本地,双方是一个平等的合作。

总体来说,外企按着这个过程一路走来。在外企发展的过程中,中国的本地企业借着对本地市场的优势,借着风口以及各种红利,掌握了很多的机会以及资源,而且它们的灵活性要比外企要高很多,它开始赶上外企,并逐步超越。

Q

今年是改革开放四十周年,接下来外企在中国的发展过程中,它们的位置、身份、角色与过去相比会有哪些变化?

孙振耀:一直是在变化,而且未来变化也不会停止。在以后的竞争中,应该也不会有外企和民企这种说法了。如今外企中国区负责人想的问题,跟我那时候想的问题是不太一样的。我那时候思考的是,总部给我这样的资源,比如说给我一百个人,我要怎么去部署?总部每个月给我这么多预算,我要怎么去运用?总部有这么多的战略和政策,要怎么去落地?现在外企中国区负责人想的不是这个事,他会倒过来想:在这样有限的资源下,我赢的战略是什么?如何在利用总部优势的同时,与本地的企业去竞争?如何说服总部接受这种全球化里的本地化公司?外企中国区负责人必须跟民企一样,去接地气,去关心中国所有产业的变化趋势,提出个人独有的见解,思考在中国怎么赢,而不是复制总部的战略。从这个角度讲,外企与任何其他企业在未来可能没有什么差别。

Q

您会把离开惠普之后看成是一种退休状态的计划吗?

孙振耀:没有。我的人生字典里没有“退休”这两字,我会一直忙碌到最后一天去见上帝。重点是自己选择做什么事,我绝对不会躺在那里欣赏日落日出,不会坐在那等着见上帝,我不是这样的人。有空的时候我会去开飞机,我非常享受飞行的那种状态。

Q

您觉得飞行和管理有联系吗?

孙振耀:和管理的关系可大了。飞行有很多规则,管理也有很多规则,特别是当企业从1到N发展的时候。飞行时,你要看仪表盘,能够把仪表盘的数字转化成类似翅膀一样长在你身上,你能够把自己变成一只鸟,因为人类是没有这种器官的,你只有通过外界的设备来感受,你要感受风,感受到那个状态。感受到飞机是跟着你的意图在移动,跟你的身心要联动在一起。管理也是一样,你看到财务等各种数据,你必须能够理解这个企业现在处于什么状态。管理和飞行有很多的相同点。

作者:孙振耀,领教工坊 & 及优学院联席董事长;惠普(HP)前全球副总裁、中国区总裁
来源:《管理视野》杂志

双面孙振耀
王正翊 《中欧商业评论》执行主编   [2017年12月刊总第116期]
天秤座的孙振耀,始终在对确定性的迷恋和对不确定性的好奇之间自我冲撞。
(以下内容,根据对孙振耀的采访整理,用第一人称方式叙述。) 

我在外企工作了25年,最大的收获就是对管理的认知。2007年退休后,我感觉,外企的管理思想和手段需要到民企去验证。在其后很多年时间里,我都在锻炼自己在民企的管理能力,去体验做一把手的挑战。简言之,我在学习创新。一路总结之后,我创办了现在的及优教育。 

及优教育和我想做的事

及优教育想要解决企业持续增长的问题。在惠普,我刚来大陆时带的团队与离开时的团队相比,规模上有了巨大变化,也过了很多坎。如今,很多民企有坎过不去,从管理的逻辑上,我觉得有三个问题需要解决。

一是商业模式的问题,二是战略问题,三是组织能力问题。及优教育重点解决的是组织能力问题。也就是说,在不改变商业模式和战略的前提下,要实现增长应该怎么办的问题。
 
如今企业普遍产能过剩的现实意味着,作战场所很可能已经不在生产领域了,战略必须偏向于营销。如果是这样,组织能力应该怎么匹配?换言之,要提升销售部门的组织能力,需要解决哪些问题?
第一是能力定位。
先确定你的销售部门
是做交易型销售——卖一个杯子;
还是做解决方案型的销售——卖一套“蟹八件”。销售部门的定位首先要清晰。

第二是销售模式。
如果你卖的是“蟹八件”,卖给谁,用什么方法卖?这是销售模式的问题。
 
接下来运营。从漏斗管理、机会管理、销售过程管理到客户管理、交互管理、运营管理,这是很多销售负责人不愿意干的活,但必须要干。 

再往下就是销售人才培养和绩效管理、指标管理、行为管理,最终回到源头——预算管理,去实现公司的销售目标。这是一连串的逻辑关系。
 
这里所谈销售的逻辑关系、能力的定位,一定与企业战略有关系,而战略又跟商业模式有关系,因此它不是一个独立事件。虽然我们不跟企业探讨商业模式,但会去了解企业如何赢,然后帮他们一步一步地实现。也就是说,用组织能力来支撑企业的竞争战略,这叫配称。
 
体系结构搭建起来了,最大的困难是让销售负责人动起来。销售负责人都是业绩驱动的动物,时间表是按年度过的,有了今天不一定有明天。
及优要促使他们从关注短期利益转向关注长远。因此我们设计了“二人转”模式——销售负责人加上销售管理师。后者不是岗位,而是一个职能,可以是人力资源部门的人兼任,也可以是销售负责人的助理或是有项目管理经验的人。“二人转”的两个人对管理语言和体系的理解必须一致,差别在于,销售负责人负责决策,销售管理师负责执行。
然后,及优为他们配一名指导老师,相当于健身教练,两个礼拜一次电话会议,跟踪进度,解决困难。还有一年两次的家访,跟老板聊,跟高管聊,跟销售负责人聊,辅之以线下工作坊,进行方法论的培训和案例分享。
 
关于方法论,举个例子,我们有一个工具叫GSA管理导图,G是目标,S是策略,A是行动。
比如说,你想
把体重控制在70公斤以内,这是目标(G)。
那么路径是什么?你可以到医院去做抽脂来控制体重,也可以每天走两公里,这是路径(S)。
接下来,如果你决定了路径是每天走两公里,你怎样保证能够做到?行动(A)是什么?你可以:
第一,找个教练陪练;
第二,每天固定挪出一小时走路;
第三,买一只运动手环,把结果放到朋友圈里面去,让大家一起来监督。
假设所有这些事情你都做到了,你的目标就能达到。
 
归根到底,及优是想改变中国民企内部的管理习惯,这必然带来很大的冲击。我常常讲,中国民企的管理风格大多数归结为两类:老鹰捉小鸡和打地鼠。
所谓老鹰捉小鸡,是一种运动式的管理。老鹰动一下,母鸡赶紧动,后面的小鸡就跟着跑。小鸡刚跑过去,母鸡又跨回来了,如此这般折腾。很多企业的员工最怕老板去外面听演讲,听到什么新变化,回来就折腾。
打地鼠则是事件型管理,有什么问题冒出来了就赶紧去打,打完之后,却不知道问题会不会再冒出来,也不知道从哪里冒出来。 

所以我们希望民营企业的老板能够静下心来,一步一步去做,等到系统搭建完成了,跨过了那个门槛,规模就能够上去。及优教育最核心的使命就是促使企业采取行动提升组织能力,跨越成长鸿沟,否则跟其他的培训机构有什么差别呢? 
 
现在是一个非常好的时期,越来越多的企业高管退下来,大概55岁左右,实现了个人财富自由,对从0到1的过程感到好奇。及优教育聚集了好多这样的高管,他们的管理经验加起来超过了100年,都是希望继续为商业创造价值的人。
 
学习处理“不确定的不确定性”
 
有时候与民企老板聊天,他们会说,振耀啊,我们是两种人。你是处理确定的不确定性的人;我们是处理不确定的不确定性的人。我想想,也对。在惠普时,老板对我就一句话:交给你做,我放心。优秀职业经理人的能力就在于能够处理确定的不确定性。当老板说了“往东打”之后,剩下都是我的事。

过去,我在对下管理和对上管理方面,都画三个圈:第一个是Why,第二个是How,第三个What。
老板说,振耀,我要这个东西(What),我就会问他为什么要这个东西(Why),而不是立即说“好的”。
明确了Why之后,再在How的部分自由发挥。我在惠普公司能得到成长,就是因为有这个How的空间,叫“框架内的自由”
在领导自己的团队时,我也一定会把Why告诉员工,而关于How的部分,只下指导棋,给他们留足空间。恰巧很多民企,老板不管What,也不管Why,却紧紧盯住How,觉得下属这样做也不对,那样做也不对,把自己搞得很累,这样的老板是做不了大公司的。
 
之前很多年我都在“框架内的自由”下进行发挥,但现在,我对处理“不确定的不确定性”有更大的好奇。就拿目前这个创业团队来说,依然并不完全具备“处理不确定的不确定性”的能力。下属很少质疑我的决定,开会也绝少辩论。哪个创业团队不辩论?如果都觉得老板的决定是英明的,问题可能就大了。
 我给自己找到的一种解决方案是,在领教工坊,让其他的企业家来PK我。我的创业方案改了好多次,每次都是把企划方案拿到他们面前,结果真的被PK掉了。我甚至主动让80后的小孩子代表这个年龄组也来PK我的。这个PK过程很值得,但也很痛苦。
 
不独是我。在领教工坊的私董会小组里,多少个亿的大老板经常被PK得痛哭流涕。他们是很孤独的,身边没有几个人说真话。
 ……

(本篇全文发表于《中欧商业评论》2017年12月号。


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