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ToB和ToC企业组织能力底层逻辑有何不同?toB市场劣币驱逐良币

(2020-05-28 12:54:14)
分类: 营销管理
To B和To C企业组织能力建设的底层逻辑究竟有何不同? 
来源 | 腾讯云启 (ID:TencentStart)
2019年11月13日,腾讯产业生态培训第三期【CHO组织能力建设】集训营在深圳腾讯总部举行。
腾讯咨询助理总经理李晓红以“互联网下半场组织能力”为主题,结合亚马逊和腾讯的实例,向生态合作伙伴们介绍了组织能力建设背后的底层逻辑
ToB和ToC企业组织能力底层逻辑有何不同?toB市场劣币驱逐良币
腾讯咨询助理总经理 李晓红

阅读前先思考:
To B和To C企业的组织能力打造的底层逻辑有何异同?
To B和To C企业组织能力的核心抓手有何异同?
亚马逊和腾讯的组织能力实践对你有何启发?

 TO B 和TO C 的不同逻辑

To C是指数增长+速赢思维,适合bottom up激发;To B是线性增长+长线思维,适合top down驱动。

互联网下半场,消费互联网进入存量竞争,产业互联网增量凸显,资本正在向B端转移。李晓红认为,这一趋势在企业内部也得到验证。腾讯咨询2019年互联网组织能力调研发现,针对“公司未来3-5年的成长性”,To B企业员工的认同度比To C企业高5个百分点,针对“公司未来的信心”,To B企业则高2个百分点。所以互联网下半场对To B企业是利好。

To B和To C企业的业务特点不同,决定了管理模式的底层逻辑不同。

To C企业价值链短,用户需求标准化,通过产品就能完成用户价值的交付,背后有网络效应支撑,底层逻辑是在指数增长模式的基础上追求速赢,先占据用户规模,再考虑盈利。To C业务产品很轻,小团队也可以给世界带来大影响,bottom up激发的管理模式更加有效,需要持续提升人才密度,发挥个体创造力。

To B企业价值链长,小客户付费意愿低,大中客户需求千差万别,单靠产品客户并不买账,还需要销售、服务、客户成功等协同配合。To B的底层思维是在线性增长模式基础上坚守长线——深入产业,将互联网、AI、大数据等技术和产业结合,踏踏实实做好产品,扎扎实实做好服务。To B业务需要复杂的内部协作才能解决客户问题,高层看得最清晰,更适合top down驱动的管理模式,需要用好干部,建设好流程。

To B要关注基于流程的执行力

互联网下半场,To B要关注基于流程的执行力,To C企业要关注精细化运营。

企业打造组织能力,应当从以下几点着手:

首先,To B和ToC企业需要共同打造的三项核心组织能力:客户导向、创新和敏捷。通过观察企业业绩指标,李晓红发现以上三项组织能力与业绩指标呈稳定的正相关关系,因为企业存在的唯一理由就是给客户创造价值,创新才能持续增长,敏捷才能先人一步。

其次,互联网下半场,To C企业要关注精细化运营,而To B企业则需要关注执行力。

To C企业用户认知基本成熟,补贴不再奏效,证明盈利是核心挑战,花钱不能再大手大脚了,要关注精细化运营。

To B业务需要长链条的协作,要实现1到N的增长,需要打造围绕客户的端到端流程型组织,以保障服务品质和价值交付。纵观华为30+年的发展,从99年的整合研发流程IPD、整合供应链流程ISC,到2005年海外服务交付流程和2007年的整合财经体系,华为的前20年都在打造端到端的流程型组织,将散沙汇聚成平台;而后10年则是在前端划小经营单元,让听得见炮声的人呼唤炮火。

华为运营商业务起家,全球只有300个超大客户,协作高度复杂,所以流程很重;产业互联网中做云、PaaS和SaaS企业,流程未必需要像华为那么重,正如亚马逊所说,有了流程才能确保Scale,但是流程要尽可能简化。

亚马逊:

似风投的创新机制挖出N条增长曲线

创新是最重要的组织能力之一。为什么没做过To B的亚马逊可以开创云计算这个行业?这和亚马逊的创新机制紧密相关。

首先,亚马逊有非常清晰的创新理念,第一是区分可逆的和不可逆的决策。只有不可逆的决策才需要自上而下,而贝佐斯认为亚马逊绝大多数决策都是可逆的,应该交给团队和个人去做,否则会导致整个组织变得非常缓慢,错过了创新窗口期;

第二是不要为了创新而创新,而应该基于客户需求反向倒推;

第三是频繁实验,包容失败,大量实验才能确保创新,而包容失败的前提是要控制好失败成本;

第四是基于长远,大胆投资。

亚马逊在向董事会提出想做AWS的时候曾经遭受过质疑,但是贝佐斯说服董事会的理由是,我们决定做或者不做一项新业务核心的理念不是自身有什么样的能力,而是有没有巨大的市场空间,能力早晚会变成昨日黄花,关注大赛道建设自己不具备的能力,才能不断突破。

其次,亚马逊的创新机制类似风投。背后逻辑是,创新符合幂律分布,即一千个idea只有一百个值得试一下,最后只有两三个跑出来,要有一套类风投的机制,筛选出最靠谱的让它脱颖而出。

在创新漏斗机制中,第一阶段是PRFAQ评审,这是一个六页纸的商业计划,PR=Press Release,相当于开一个虚拟新闻发布会,用一两句话来向用户传递你想开发的新产品的核心价值是什么,比如AWS的核心价值是要“”让大学生在宿舍里创业也能享受到和世界最大公司同等的基础设施”。

FAQ=FrequentlyAsked Question,就是自问自答。这个环节不是为了证明你的想法有多牛,而是确保能落地。例如,你想做AWS,如果谷歌或微软做了这块业务怎么办?在西雅图找不到工程师怎么办?……如果你自问自答了15个问题,在评审会上高层问不出第16个个问题,You are good。

高层的评审标准和风投的问题高度相似,他们关心:

1. 这是不是真的客户问题?

2. 这是不是量足够大的客户问题?

3. 是否可以有可持续性,即可以通过技术实现?

4. 有没有护城河,可以比对手做到better、cheaper、faster、simpler?

第二阶段是验证阶段,此时可以成立一个two pizza team。核心思想是人数要少,功能闭环,尽可能地减少跨部门的协作。Two pizza team成立后,有半年的风投期,需要3个月做出原型,6个月完成用户数据测试,才能进入下一次评审,要更多资源。

第三、四阶段是发布产品与变成生意。评审成功后,公司将投入资源支持新产品上市,上市后市场检验成功后,才能成为业务线。

腾讯:温和又坚定的组织进化

在过去一段时间,互联网公司组织变革是热点。成功的组织变革切忌过刚,情绪是行为背后的隐形动力,组织进化要思考如何带着员工走出损失感和焦虑感,避免出现“杀敌一千,自损八百”。

腾讯走过21年,有三次组织进化的经验:

第一次是2005年的BU变革,战略上由单一的社交平台变为一站式生活平台,组织从职能式转变为BU制;

第二次是2012年的518变革,战略上从PC互联网向移动互联网升级,并建立开放的生态,组织从BU制变成了BG制;

第三次是2018年的930变革,战略上从消费互联网向产业互联网升级,组织上成立CSIG(云与智慧产业事业群)和PCG(平台与内容事业群)。

腾讯的三次转型,逻辑上是战略推动,背后是人心在推动。如何带领整个组织,围绕新的战略,带领组织完成情绪和心理的转变,真正实现进化?

腾讯有3个Tips:

1. 借助外力:例如3Q大战之后,腾讯总办邀请了外部专家,召开10场座谈,题目是诊断腾讯,所有高管必须参加其中一场,推动了开放战略的共识和落地。930变革也抓住了媒体对腾讯的质疑,变危为机,推动了内部的变革;

2. 逐级共识:例如930变革,从总办-CVP-中干-员工,逐级邀请大家诊断腾讯,暴露真问题,挖掘问题背后的原因,群策群力提解决方案。这种逐级吐槽的机制,帮助大家理解为什么要变化,如何变化,完成进化的闭环;

3. 温和、坚定:腾讯总办是转型和升级背后的核心驱动力,它的特点是温和、包容、敏感,危机意识强,善与反思,冷静,坚毅,谨慎,这也造就了腾讯组织变革温和又坚定的风格。

战略和组织能力的核心抓手是公司高层

有句话叫“所有的业务问题背后都是管理问题,所有的管理问题背后都是人的问题”,李晓红说,“我想再加上一句,所有的战略和组织能力问题背后都是高层问题”。

CEO和高管团队最重要的三项能力是产品洞察力、战略洞察力和组织洞察力。为培养这三种能力,一种方法是自我认知,把自己的长板发挥好。如果CEO的优势在产品洞察力和战略洞察力,但组织洞察力不擅长,可以找COO来补。

另一种方法是成长思维,视挫折为成长的机会,保持开放心态,持续反思复盘,才能持续成长。

例如Google、Facebook和亚马逊三个公司的创始人在早期都曾被投资人质疑不适合做CEO,他们通过自我认知,找到了COO或CEO补齐短板,又在这个过程中不停地向他们学习,最后都进化成了卓越的CEO。

最后,李晓红用两句话勉励合作伙伴,第一,做正确而不是容易的事情;第二,当你足够渴望的时候,运气就来了。气就来了。



为什么toB市场总是一个劣币驱逐良币的市场
原创 宋星  宋星的数字观  

这事儿甲方有责任

或许是疫情,或许是经济没有那么好了,甲方跟我们咨询各种营销应用系统的知识的时候,总爱问,要把这东西建好得多少钱。
 
因为不做软件系统,所以站在中立位置上,我们总是如实相告:市场的价格非常混乱,但是,如果是公平交易,这个系统至少要多少钱云云。
 
但他们常常一脸狐疑,这么贵?我听说谁谁谁,跟我们说,只要20万就能搞定。
我信,甚至连免费做,这个谁谁谁都是愿意做的。
 
不过免费的东西往往是很贵的,而且常常不仅仅只是金钱的代价。
 
ToB的生意,要解释价格,总是特别困难。
 
要按成本定价,好东西的价格和普通东西的价格和皮包系统的加价格,千差万别。
 
再加上,你的业务情况一定具有独特性,因此,给你使用的toB系统必然要做或多或少的定制。定制程度的差异,极大影响了造价。
 
甲方很难理解这其中的道理。
什么样的东西是好东西,什么样的东西是普通的,什么样的东西是不好的?
 
举一个例子,以企业数字化转型要用的数据系统为例。
 我们知道CDP或者DMP这样的企业数据系统,一个核心功能是人群圈选。
 这个功能的背后,是一套基于不同数据属性(字段)的筛选规则算法系统。

好系统是这么设计的: 
提供多种人群圈选的自定义规则功能:支持交集并集和减集(排除)的运算和嵌套,甚至为了提高规则建立的灵活性,提供替换后运算的能力。
能支持很多个(比如20个)大类,每大类下平均超过10小类的属性。
能支持多层属性的交叉。
甚至能自定义圈选算法模型。
 
普通系统是这么设计的: 
提供人群圈选的交集并集和减集(排除)的运算和嵌套,但运算和嵌套的层级都有一定的限度。
支持多个(比如10个)大类,每个大类下平均超过5个小类的属性。
 
皮包系统是这么演示的: 
提供人群属性的复选功能。只能勾选,不能运算。
能够勾选的属性类别,就是所有的属性。
 
这三类的成本差异很大吗?

大,实在太大了。不仅仅开发成本不同,计算成本也很不同。简单说,好系统可能要六个Xeon CPU跑1分钟才能出结果,会增加了不少碳排放。而皮包系统,1个五年前的神舟笔记本跑0.001秒就出来了。
 
真正开发过数据系统的朋友,心里清楚。产品同事设计的细分交叉选择的功能,往往是产品同事想当然的,因为每增加一个层级,或是每添加一个属性,背后的计算都是呈几何级的增加。所以开发和产品的关系向来搞不好,产品想得越美,开发死得越惨。
 
所以中国人做不出来谷歌分析或者Adobe Photoshop这样的东西,皮儿一样,瓤儿差太远了。我这么说,真不是不爱国,你得服气人家这么多年的积累。
 
不仅如此,功能的容纳能力和灵活性提升了,服务和维护的成本也就不得不大大提升。因为计算复杂了,属性变量变多了,系统的容错和速度都会受到考验。这时候,就必须得靠硬件的“堆料”和软件的优化。物理成本和人的成本就都得几何级提高。
 
同样是一个功能,你我都叫“人群圈选”,背后要消耗的算力,和实际能够达到的选人的能力,实在是巨大差异,就像一辆迈巴赫是轿车,一辆奔奔也是轿车。
 
这还只是一个“人群圈选”功能的差异,一个大系统,其中各种功能的各种差异,实在是太多太细了。所以,很多时候不是产品设计人员不想设计出来一个好产品,是作为臣妾的开发人员,熬秃了头发也做不出来。
 
正因如此,好系统的开发和计算所耗费的成本,可能是普通系统的大几倍,可能是皮包系统的大几十万倍。
 
除此之外,很多系统需要针对甲方的业务做定制。定制的复杂度,其实也是随着要处理的数据属性的数量和要实现的定制功能的要求走的。反正都说可以定制,好的系统定制和不好的系统定制的区别在于,不仅仅在于定制的功能是否与业务相匹配,也在于是否可随业务情况变化而灵活升级,还是就是写死的,业务变了,它就只能再次开发。
 
但,在甲方眼中,可能它们都是车罢了,都能开,还要什么自行车。
 
开车,如同穿鞋,真正开起来爽不爽,只有自己知道。但你不亲自开一开,是不可能提前知道它好不好开的。(怎么感觉写着一段的时候,总有一种不太对头的感觉,似乎有人在开车?)

但toB的软件系统,跟toC不同,它基本上没有真正的试用版,能让你提前用一用的。
 
既然如此,甲方要的功能,我全部可以做呀,别人有的功能,我第二天就可以给你mock up一个出来。反正甲方要的就是这个功能, 你有,我凭什么就不能有?!
 
所以,当一个功能齐全强大,售卖200万的系统,和一个拥有同样功能名称,但只售卖20万的系统摆放在一块的叫卖的时候。假如你是甲方的该业务的负责人,你会怎么选择?尤其是,你的采购部门将会如何看待你做出的选择?
 
反正我看到行业中认真做产品的乙方,有些日子过得并不是特别好。能吹概念,能“捏造”功能的,反而活得还不错。不点名了,大家不用对号入座。
 
毕竟吹吹概念花不了几个钱。甲方买单之后,也不能打自己的脸,说当初的选择是错的。只能将错就错,运行个几年修修补补凑合着再说。但心里面骂,什么CDP,什么DMP,什么智能营销,什么动态投放,都tm忽悠。
 
说实话,这些概念未必是忽悠,但这市场,却处处忽悠。
 
于是,这个市场就变得很难搞。都说toB的市场是未来的风口,但前提必须是在甲方足够足够专业和成熟的基础上。否则,这个市场永远都是劣币驱逐良币,toB的风口也就像北京雾霾天的北风,永远停在张家口。

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