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企业运营管理,重在管三个源头:需求、产品和物料来源

(2020-05-26 17:39:13)
分类: 营销管理
企业运营从职能上看,基本上就是管营销、管研发、管生产,即所谓的销、研、产。
从最终面向客户提供的产品和服务上看,就是管质量、管成本、管交期。
其他一些职能如质量、财务、人资等大抵是为上述职能提供服务支撑的,不管什么企业,大抵如此。
中国的企业一般只重视销售和研发,这与我国改革开放四十年来历史发展环境有关。

从个体到乡镇,再到民营和股份制企业,目前绝大多数的企业家要么是从市场“倒买倒卖”(非贬义)打拼出来的,要么是从科研院所下海,带着一两项技术或产品起家的。
他们成功于市场和技术,故对市场和技术存在天然好感。
他们有一个共同的特点,都不太看重生产管理:即计划、采购、制造、检验、发货等,也就是现在流行的所谓供应链管理。
企业领导认为生产管理就是简单来料加工,没有什么技术含量,把交期看的很简单,抓紧生产不就完了。
要你什么时候交货就得什么时间交货,甚至认为供应链管理就是采购,而他们最讨厌、最看轻的人就是采购。
所以中国很多企业尤其是乡镇、民营企业的平均寿命也就是那么六、七年,它们连最后倒闭时都不知道是怎么死的?!

不是说研发和销售不重要,而是想说企业内部管理也很重要,尤其是当今,企业对外的竞争力主要表现在综合竞争能力上。
生产运营是研发、销售的黏合剂。
如果企业是一把凳子,生产、研发、销售就是企业的三个支撑腿,三者缺一不可,否则就要吃苦头的。
生产属于企业内部运作,涉及质量、成本、交期,是所有运营环节的枢纽,是企业所有职能工作水平在此的映射。

研发、销售多年的粗胳膊粗腿、比较强势无可厚非,这也是是时代的产物。
但也不能一直这样非常规运营,也该到反哺生产的时候了。
企业是一个活力的组织,是讲究职能协同精神的,就像一个木桶,由各个职能木板构成,决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块木板,现在的最短的就是生产管理那块木板。
如果企业想从平凡走向成功,必须补齐使企业“漏水”的最短的那块木板,某一、二个职能一骑绝尘似的优点似乎不能解决企业眼下的困境。
那目前企业内部生产运营主要短板在哪,需要营销、研发怎样帮助,这需要企业一把手从问题的源头管起。
企业运营主要管好三个源头:需求来源、产品来源和物料来源。


01
需求来源

生产管理,核心是计划职能,计划又分为需求计划、物料计划、采购计划、生产计划和物流计划等。
很显然,需求计划是供应链计划之源,这里面就涉及到生产与营销的协同问题了。

现在营销部门包括全公司上上下下人员非常重视在外边拼抢合同,合同拿下来以后却普遍不重视合同履约。
也就是人们常说的现在年轻人只负责生小孩,不负责养小孩,小孩逃课、抽烟、学坏与我无关,后果可想而知。

有一个企业,每月一次的销售与运营计划会(S&OP)上,不仅3个月中长期需求预测数据准确性10%左右,甚至当月生产计划变动率也在40%左右,这对于产品生产周期35天的企业是一个多么大的灾难呀!

销售人员应该俯下身子、花些精力在客户需求求证上,提前去了解客户的使用计划。
还要分析他们历年淡旺季使用数据,与恰当的客户人员仔细沟通,不仅提前做到心中有数,而且希望更高水平做到将产品交付作为公司产能峰谷的调节器。
客户需求预测也许永远不准确,但这不妨碍我们努力提升数据预测的准确性,只要努力的方向是正确的,脚踏实地,一切都不会是空穴来风。

实际运行中,营销将未经过提前沟通或验证的信息原封不动转给生产部门,要求按客户要求履约。
不管客户交期合不合理,不管企业内部产能是否吃得下,不管生产好了是否及时发货。
这样的企业因生产赶工、大量外包、库存周转率较低而拖垮整个公司,交不出货或企业高成本运行,到头来损失由整个公司买单。

营销部门日子因连带也好过不到哪里去,孰不知症结就在于此,一句话,营销在产能平衡上要多帮助生产。

现在各行各业销产协同性认知都在提升,就拿汽车4S店,为了使后方维修保养产能平衡,实施预约制。
提前对未来维修保养任务一目了然,多了,建议客户提前或推后,少了,主动打电话给客户,以关心为由让他们按照维修保养产能的缺口来补缺,一举两得,如果不这样做,4S店和客户双方将是怎样一种情形,一目了然。

02
产品来源

一个企业的销售的标的物要么是具体产品,要么是一种无形服务。
它们的产生是企业研发部门根据客户的需求而研发设计出来的,生产运营一天到晚都在和产品打交道。

这里面一般企业运营有两个层次的短板:
一是客户需求来源失真,产品市场适销性和成本控制不好。
二是不管下游生产方式闭门研发,导致后端生产费时费工。

研发一旦出问题将是源头性的、毁灭性的。

产品在哪些方面会促使企业亏损呢?
首先在立项环节,市场营销人员和研发人员没有对客户真实需求、产品初设以及销售规模认真评估,对同行技术能力、生产能力、设计能力调研不充分。
产品天生就带有家族性技术或品质缺陷,产品研发处于半失控状态,新产品命中早已注定必然滞销。

二是成本环节,研发费用占产品比重只有5%,但是它们所处的环节对成本的影响却达到75%,即产品研发完成75%的成本已经定型。
另外25%虽需要采购部门和生产部门去控制,但这也取决于研发前期在可采购性、可制造性和标准化性考虑的如何,否则也是缘木求鱼。
这方面有许多公司劲使错了方向,一味控制后端:压供应商价格、控制人工制造成本和降低原材料库存等,轰轰烈烈却收效甚微,实际上新产品出炉之时就是亏损之时。

三是制造环节,就是人们常说的产品可制造性。
产品设计不讲究标准化,一个产品光是螺丝螺柱就几十种,生产线一切换,又是另外几十种。
并且很多螺柱的形状、大小、材质、长短都差不多,很难目视化分辨,生产线上的工人经常上错。
一旦上错,若后端检验出来,返工重来,但费时费工;若检查不出来流入市场,则砸了自己市场口碑。

不考虑生产方式、不考虑采购方式、不求质量与成本平衡的研发不是研发。
一句话,营销要帮助研发(这两个强势部门向来互不买账),研发在新产品可采购性、可制造性上要多帮助生产。
新产品只有生产好卖出钱,客户满意了,才是一个研发过程的真正结束。

03
物料来源

企业生产履约对物料有三个要求:一是质量好,二是成本合适,三是产能交期跟得上。
这三项都与供应商有关系,这就涉及到供应商管理。
但目前我们对供应商管理的理念和手段,决定了我们双方一直在和与斗中艰难前行。

第一生产预测计划信息不能共享,我们一方面削尖脑袋想知道我们客户的需求计划,但我们对我们下游供应商却玩起保密游戏。
公司每月开完销售与运营计划会(S&OP)以后,就将预测信息锁在抽屉里,也不将客户需求预测信息按产品线分解为物料需求信息,向下游供应商传递,导致供应商生产震荡剧烈,库存牛鞭效应明显。

第二是缺乏科学的供应商绩效管理,国内供应商生长普遍是自生自灭,不带一点感情色彩。
双方合作出了问题,交流经常浅尝辄止,不能够深入对方去了解、帮助,认为那是他的事,与我无关,我只要结果,不行就考核、处罚或终止供应,直至淘汰。
国内供应商数量之多和寿命之短十倍于日本企业,危害之大我们还懵然不知。

第三是供应商引入唯价格论,喊了几年要与供应商建立战略合作伙伴关系,却一次次止步于最低价中标面前。
从来没有人系统地测算全流程供应链成本,常常看不到眼前的一点让利远少于后面质量、交期、服务不好带给我们的产品重新试验验证、返工、停产、售后、市场丢失、供应商管理所造成的费用付出。
供应商轻准入重淘汰,不行就换,不会养,还滥生,年年陷入引进-淘汰-引进的怪圈中,不能解决根本问题。
最低价中标就是在系统性的驱逐优质供应商,偏偏整个社会精于此道,孰不知都在饮鸩止渴,这已是目前供应商管理最大的问题。

物料质量好、成本低、交期好,除了生产采购本身控制以外,实际上研发环节对物料质量和成本、营销对物料交期和库存起着决定性的作用,这样说一点也不为过。

一句话,研发在供应商选择(新产品研发时)和营销在客户需求准确性上,多源头性支持生产。

现在,许多企业将生产履约当作只是生产部门的事,认为供应链管理就是采购、制造、交货。
孰不知,供应链是大流程概念,从客户需求始,到客户满意终,从新产品研发始,到产品寿命终,是一个企业所有员工所有部门的事,包含营销、研发、人资和财务等。

难道谁还能游离于企业履约运营体系之外?
不但不能,它们还是强势决定部门。
研发直接决定产品和物料源头。
营销直接决定生产需求计划源头。
人资直接决定人岗匹配、员工干劲源头。
财务直接监控成本控制、应收与应付账款匹配等企业运营状况预警,等等。

这一点我们应好好学习华为,从初创时期一个产品研发出来,这个产品研发团队部分成员打散到营销、生产、质控环节,保证产品交付。

后来企业大了,吃了很多大亏,实在不能再这样通过人人相传、口口相传搞生产交付了,华为花大价钱、费大精力,向IBM学习IPD、ISC管理体系,终究成就一番伟业。
我们各部门再也不能闷头只做自认为所谓分内的事情,更不能给现场一线添乱。
要知道,你们都是生产一线的上游环节和职能,帮助一线,就是帮助企业,就是帮助你们自己。
作为一个企业整体,一荣俱荣,一损俱损,企业亏损乃至倒闭,无人能独善其身。
         
 作者 : 周洪涛
原文标题:管运营重在管源头
 文章来源于精益管理人 ,作者精益管理人

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